viernes, 5 de mayo de 2017

Heroes de lo Cotidiano



No es la primera vez que en este blog hablamos de rebeldía, de hackear, de ser troyanos pero es que la reciente noticia de el mismísimo MIT que ha pensado en premiar a los desobedientes y a los que rompan las reglas y el post "Romper las Reglas" del amigo Miguel Ángel Manyez, desde hace años una de las inspiraciones de este blog, hacen que volvamos a hablar del tema.

A nosotros también nos gustó el texto de José Cabrera, pero creemos que esta entrada de Andrés Ortega sintetiza mejor cuales son las 5 características que debería tener ese rebelde de las organizaciones.
El problema es que, como nos decía hace mucho tiempo Rosa Andrade (desde hace mucho tiempo desaparecida del panorama 2.0), otrora responsable de del nacimiento de Red Salud Andalucía, las organizaciones publicas son como grandes transatlánticos y los que queremos hacer las cosas de otro modo vamos en barcas hinchables y así es imposible hacerlo cambiar de rumbo. 

Aunque existen iniciativas loables que pretenden acelerar este proceso, el diario de las organizaciones es tan distinto que está a años luz de lo teórico, de la utopía o del romanticismo de las ideas de estos textos. 

La realidad de las organizaciones está minada de trampas, de aviesas suposiciones y de reuniones inservibles. Una especie de enjambre de alambres de espinos que a la par sirven para limitar los espacios y las responsabilidades como de frontera para quién pretender atravesarlas. Obviamente, en este escenario, de hackear, de redarquia, holocracia y otras formas de organización no se habla en los pasillos.

Más bien todo lo contrario. Se habla de valorar si merece la pena, de limitarnos a hacer lo que se dice, de no levantar la voz...

Por eso ser rebelde no es fácil. La tentación de tirar la toalla es grande, máxime cuando es frecuente recibir recomendaciones, estamos seguros que hechas desde el cariño, de que para crecer profesionalmente es mejor almibarar los mensajes y las expresiones, es mejor no hacer ruido, es mejor pasar desapercibido, es más sensato no contravenir las instrucciones (aunque sean manifiestamente erróneas), en definitiva, que es mejor no ser rebelde.

Afortunadamente en nuestro caso, cada vez que escuchamos expresiones como "respetar el orden jerárquico" o "por el conducto reglamentario" nos entra un escalofrío que nos devuelve a nuestro estado natural. 

Automáticamente se nos remueve todo lo leído sobre liderazgo transformacional, sobre  cambios de la cultura de las organizaciones, sobre intraemprendimiento, sobre gestión de personas y grupos. Durante unos segundos perdemos la esperanza de que, algún día, la mayoría de gestores y personas con alguna responsabilidad en las empresas publicas tengan algunas de las 5 competencias claves del líder del siglo XXI también de Andrés Ortega.



Pero rápidamente volvemos a tomar conciencia de cuál es el objetivo: hacker el sistema desde dentro demostrando que las cosas se pueden hacer de otro modo desde la rebeldía. 

Por eso seguimos en la brecha, trabajando despacio pero sin descanso, moviendo piedra a piedra, siendo conscientes de que Roma no se construyó en un día, sobre la base del decálogo de la Cultura Hacker, tratando de ser eso que Iñaki González llamó ayer en las XIII Jornadas de Enfermería de Navarra Héroes de lo Cotidiano, como tanto otros héroes anónimos que no desfallecen y siguen intentándolo cada día.



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viernes, 28 de abril de 2017

y qué si la abuela fuma


Que estamos viviendo un momento socialmente convulso es una obviedad. Que las sociedades occidentales están replicando cosas que se vivieron a principios del siglo pasado también lo es.

Esta convulsión social nos empuja a posicionarnos ante casi cualquier acontecimiento o movimiento social, de un bando o de otro. Vivimos en un cainismo social tan tenso y cansino que apenas hay espacio entre el blanco y el negro.

Y casi sin quererlo, la enfermería española, con una carencia histórica tan grande de renovación de sus referentes y de sus referencias, no iba a quedar ajena a este fenómeno.

El gran cambio del principio de este siglo con respecto al anterior es la presencia de las redes sociales. Ahora todo este fenómeno es visible, al menos para esa parte de la sociedad que está inmersa en las redes. Y esa visibilidad, lejos de servir para mejorar la imagen pública de una depauperada profesión puede que esté sirviendo justo para lo contrario, para mostrarnos en paños menores y sacar a relucir nuestros complejos y contradicciones, en lugar de nuestras fortalezas y oportunidades de desarrollo.

Mientras una pequeña parte de la profesión se organiza y moviliza (fundamentalmente en entornos 2.0) en forma de insurgencia contra un poder que lleva años establecido y perfectamente pertrechado, otra parte, también pequeña (a tenor del número de asistentes a las elecciones de los órganos de los colegios profesionales) sigue apoyando las corruptelas y turbiedades de esa parte que lleva años controlando con “manu militari” los entresijos y que va a poner su broche final en un evento mundial que, a tenor de los últimos movimientos, parece que no va a colmar las megalomaniacas aspiraciones de sus promotores, y que pagará un grueso de la profesión que ni se entera.

Al mismo tiempo, se suceden las iniciativas puntuales, y llevamos ya unas cuantas a nuestras espaldas, la mayoría bienintencionadas y moralmente intachables, pero al mismo tiempo superficiales y que apenas penetran en el grueso de la profesión y que mueren tal como nacen, en el agotamiento de la buena intención de unos pocos. Iniciativas que reclaman visibilidad luchando contra nuestros propios símbolos sin pararse en crear nuevos o, directamente, creando nuevos sin pararse a pensar que antes tenemos que generar suficientes cimientos.

Y por último gente que aprovecha el tirón para vender su libro, su evento, su jornada, su último trabajo de investigación o su doctorado cum laude. Todo totalmente lícito e incluso envidiable.

En definitiva, una especie de todos contra todos en el que nadie gana y quién pierde es la profesión en su conjunto.

Porque lo malo de este escenario es lo difícil que es saber a ciencia cierta qué es lo mejor para el colectivo, fundamentalmente porque a una parte enorme del grueso de la profesión le importa un pimiento todo lo de antes. Quizás esto esa lo único indiscutible del actual escenario.

Al final cómo escuchamos decir a un sabio de esto (@gutiseque) “la enfermería se construye, piedra a piedra” cuidado a cuidado, dejando que cada uno aporte su parte y no limitando/criticando lo que hacen otros mientras nosotros no somo capaces de poner nuestro grano de arena.

Somos más de mirar la paja en ojo ajeno que la viga en el propio, y nos preocupa más que nuestro entorno crezca a nuestro propio crecimiento. Mientras nos preocupe más si nos identifican “con cofia o sin cofia” que qué aportamos a la sociedad del futuro, mientras sigamos echandole la culpa al de enfrente en vez de hacer análisis sobre nuestra propia talla profesional, nos seguiremos quedando en la superficie y no en el fondo.

Mientras no nos plantemos y seamos capaces de comprendernos en vez de reinventarnos, seguiremos pensando que lo importante es “que si la abuela fuma…”.


Post publicado en el número de mayo de la revista “Nuestra Enfermería FanZine”

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martes, 18 de abril de 2017

como pollos sin cabeza


Hace ya unos meses publicamos una entrada en la que tratábamos de explicar, con más o menos acierto, lo que estaba pasando en la sanidad granadina y la acabábamos diciendo que lo que estaba pasando "terminaría poniendo a todo el sistema en entredicho".

Tristemente los meses nos han venido a dar parte de razón. El terremoto de Granada ha venido a remover los cimientos de nuestra organización para deshacer gran parte del camino recorrido en los últimos años.

Lo que ocurre es que lejos de salir, reconocerlo y activar un plan B mientras se elabora una nueva estrategia para los próximos años, nuestra organización está desmontando todo el modelo de fusiones, convergencias e integraciones a golpe de titular en prensa. Así casi cada semana de los últimos dos meses hemos visto como se acordaba tal desfusión o tal otra separación de centros.

No parece que sean criterios de eficiencia, de planificación estratégica o simplemente de que modelo de sistema sanitario que queremos para el futuro los que estén generando el nuevo mapa sanitario (porque no es solo mapa hospitalario). Es la política con minúsculas la que está diseñando el modelo. La política de apagar fuegos. Es la respuesta a las mareas blancas y los movimientos sociales. 

Los 25 ceses ceses y nombramientos de directivos en el último año son una prueba de que el modelo ha quebrado. En este blog hemos defendido más de una vez la necesaria renovación directiva pero, que todas las provincias estén estrenando algún equipo directivo no es una buena señal, máxime cuando, en algunos casos, los nuevos directivos carecen de experiencia y/o formación.

Sin embargo nadie reconoce públicamente los errores. Solo se habla de hacer lo que reclama la ciudadania. Tan solo Rafael Pereiro, otrora defensor del modelo de convergencia y exgerente de los fusionados hospitales de la Bahía de Cádiz (nada menos que 3 hospitales) y ahora asesor de la gerencia del SAS, reconoce tímidamente en esta entrevista que las fusiones fueron un experimento fallido. Poco más.

Nadie ha hablado de los costes (no solo económicos sino sociales y políticos) que esta marcha atrás forzada y sin frenos va a tener para la mayor empresa de Andalucia. 

Bueno, nadie no. El recientemente creado Foro Andaluz de Atención Primaria y Sergio Minué a través de su blog (esta entrada es imprescindible) si lo están diciendo porque tienen la sensación que es la Atención Primaria la que está pagando los platos rotos cuando no todo el convite.

En definitiva, como dice una buena compañera y mejor amiga, el sistema está siendo reactivo y no proactivo y, como consecuencia muchos hospitales, muchos centros de atención primaria y muchas unidades, en definitiva el sistema en su conjunto, vamos como pollo sin cabeza.

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lunes, 3 de abril de 2017

momo y los hombres grises



Estos días hemos estado en el 20º Congreso Nacional de Hospitales, un evento bianual en el que se juntan más de 2500 personas entre directivos, políticos, jefes, cargos intermedios, distribuidores, lobbies, industria y algún shufla 😁.

Aunque el congreso empezó esperanzador con una conferencia muy al estilo del  conferenciante, el inigualable Julio Mayol (en esta noticia tienes un resumen de todo lo de dijo), en el fondo y solo con alguna excepción más que interesante, en términos generales hemos vuelto a oír las mismas cosas que ya escuchamos en el primero de éstos al que fuimos hace 4 años en Bilbao: profesionalizar la gestión, adaptar el sistema a la cronicidad, aumentar las competencias de las enfermeras, despolitizar la función directiva, abandonar el hospitalocentrismo o renovar a los directivos.

Un resumen de lo hablado lo puedes ver en esta publicación de Enfermera de Vocación.

En definitiva, muchos mensajes grandilocuentes que suenan muy bien pero que no terminan de convertirse en nada concreto. Aún así nos quedamos con esta frase de Joan Carles March entre las conclusiones.


Entre la pléyade de gente enchaquetada y trajeada, hay un directivo distinto no solo por estética. Cualquiera que conozca a Miguel Ángel Mañez nota esa diferencia. Gran comunicador y bloguero sanitario indispensable (sus resúmenes semanales se leen más que algunos medios escritos) Manyez es un tipo singular, un tipo especial. Aunque nosotros somos amigos y no somos objetivos, no hay  duda de que es un directivo diferente, posiblemente alguien en quién encontrar muchas de las cosas que se le suponen al nuevo modelo de directivo.

Pero cosas del destino, en el mismo congreso se hacía pública su destitución como director de RRHH del Hospital de Fuenlabrada, algo que algunos ya sabíamos.

Algo no va bien si el que consideramos el modelo a seguir no termina de cuajar. 

Es muy posible que, como en la famosa novela de Michael Ende, los hombres grises no quieran que este Momo permanezca mucho tiempo en la dirección de un centro sanitario, vaya a ser que sus formas, sus ideas, sus inquietudes y su liderazgo sea mejores que los de ellos.

Afortunadamente, viendo la edad media de la mayoría de los asistentes, lo de la renovación de los directivos no es una frase hecha sino una realidad. Pronto harán falta nuevos directivos así que nuestro amigo no tendrá problemas para volver a demostrar que las cosas se pueden hacer de otro modo.

Esperemos que muchos de los que vendrán se parezcan a nuestro amigo Momo Manyez.


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jueves, 23 de marzo de 2017

el código postal como factor de riesgo


Los determinantes sociales de la salud son un concepto muy interesante y del que hemos hablado bien poco en este blog.

De acuerdo a la definición de la Organización Mundial de la Salud, los determinantes sociales son:
"las circunstancias en que las personas nacen, crecen, viven, trabajan y envejecen, incluido el sistema de salud. Esas circunstancias son el resultado de la distribución del dinero, el poder y los recursos a nivel mundial, nacional y local, que depende a su vez de las políticas adoptadas"
A priori parecen tener toda la lógica del mundo que la riqueza, el acceso a los recursos o la calidad de vida (o del trabajo) afecten directa o indirectamente a la salud de los individuos.

También a priori, se podría pensar que los recursos sanitarios se deberían entonces  ubicar, aumentar o transformar en función de estas premisas y buscando la universalidad y la equidad de las prestaciones sanitarias. 

Pero la realidad es diferente. Los recursos son finitos (como el dinero público) y se terminan usando otros criterios para la ubicación de las unidades de hemodinámica, las unidades de Ictus o las de radioterapia. La presión social, los intereses políticos o las presiones corporativas son también criterios priman en estas decisiones.

Esta claro que debemos optimizar los recursos y que no se pueden ir estableciendo unidades especializadas en todos los hospitales de España pero lo que no es entendible es que a un paciente de Puerto Real (más o menos 42000 habitantes) se le haga un cateterísmo en 24 horas en el hospital de su ciudad (y que tiene otro hospital de referencia con una unidad de hemodinámica en menos de media hora)  y a uno de la Línea (algo más de 70000 habitantes) se le haga en 5 o más días (con suerte) en alguno de los hospitales de la Bahía de Cádiz.

Esta tremenda inequidad de acceso a algunos recursos para pacientes de un mismo espacio geográfico (incluso de una misma zona básica de salud) debería ser motivo de controversia y de análisis sobre todo porque ya hay algunos estudios están diciendo que el nivel socioeconómico es un factor determinante en el riesgo cardiovascular.

La solución no pasa por engordar aún más al monstruo, aunque haya empresas que aprovechen estas situaciones para ampliar su cartera de servicios como ha hecho recientemente la empresa Quirón montando una unidad de hemodinámica en el Campo de Gibraltar.

Más bien todo lo contrario. Este artículo en la revista digital CTXT en el que se analizan las listas de espera quirúrgica pone de relieve que, en muchos casos, utilizar recursos concertados (o invitar a usar los servicios privados) lo que se está consiguiendo es una especie de sistema sanitario universal pero de dos velocidades. El propio sistema sanitario que debería velar por el acceso igualitario a los servicios de salud está provocando justo lo contrario.

Al final, la accesibilidad a los recursos, el nivel socioeconómico o, directamente el código postal tienen tristemente hoy más efecto sobre la mortalidad que las campañas de prevención, de cribado o de diagnóstico precoz o las de promoción de la vida saludable (de esto hablaremos otro día).

PD: Este post va dedicado a mi hermano, un rojo convencido de que las cosas se pueden y se deben hacer mejor.


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lunes, 20 de marzo de 2017

dios le da pan a quién no tiene dientes


No es la primera vez que en este blog hablamos de liderazgo (o de la falta de él) y posiblemente no sea la última.

Esta vez volvemos a hablar del tema por las conclusiones del informe de Deloitte Tendencias Globales en Capital Humano: reescribiendo las reglas para la era digital para el año 2017 cuyo resumen (el texto original tiene 144 páginas) puedes leer en esta publicación de La Mente es Maravillosa.

El informe vuelve a insistir (como ya lo hizo en 2016) en la necesidad de que los responsables y directivos se adapten a los nuevos cambios sociales y tecnológicos a través del diseño de nuevas organizaciones, del liderazgo o de la cultura organizativa y de como esta adaptación ni está ni se la espera lo que está provocando que tengamos empleados cada vez más sobrecargados (fundamentalmente por tareas menores muchas veces interpretadas como urgentes por sus superiores) con la sensación de estar dirigidos por jefes cada vez más incompetentes.


Y si esto es en general, el problema es mucho más acuciante en las empresas públicas.


Posiblemente el problema sea, como señala el propio informe de Deloitte, la falta de adaptación de los directivos a la irrupción de las nuevas (ya no tan nuevas) tecnologías pero sobre todo, su falta de capacitación en un nuevo entorno más cambiante y exigente.

Aunque es posible que el problema también estribe en la falta de preparación (en términos de nuevas competencias digitales) de muchos de estos directivos al llegar al cargo o en la falta de un proyecto inclusivo y atrayente (basado en nuevos conceptos como el Design Thinking o la Analítica aplicada a la gente) para los miembros de sus equipos.

Obviamente, del liderazgo disruptivo o de la gestión del desempeño ni hablamos.

Aunque no creo que hayamos llegado al penoso escenario de este famoso post "el triunfo de los mediocres", lo que está claro es que ésto no va del todo bien y no es infrecuente encontrarse con responsables y directivos en los que encontrar alguno (si no todos) de los famosos 10 hábitos de los gerentes incompetentes de Margaret Heffenan.

Al final, lo que termina pasando es que, como cuenta tan bien el maestro Manyez en una de sus últimas entradas, la gente se termina desenganchando e incluso termina desconfiando de forma manifiesta por mucha motivación intrínseca que traigan de casa.

Y es que, muchas veces, dios le da pan a quien no tiene dientes.

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jueves, 2 de marzo de 2017

Atravesar el Rubicón


Posiblemente todos conocemos la expresión “alea iacta est”, aunque es probable que no demasiados sepan en qué momento fué dicha por Julio César.

Si le preguntamos a cualquiera, nos podrá decir con más o menos acierto quién fué y qué significó Julio César en el desarrollo de lo que terminó siendo el imperio romano. Pero lo que muchos no sabrán es que Julio César no lo tuvo precisamente fácil.

Era de una familia patricia pero ni adinerada ni influyente, no tenía títulos aunque sí supo rodearse y apoyarse en gente influyente. No rehusó ninguna de las responsabilidades que se le fueron ofreciendo (estuvo a punto de morir por alguna de ellas) y tuvo que pelear mucho (literalmente así lo hizo hasta controlar toda la Galia) hasta convertirse en quién fué.

Volviendo a la frase, fue dicha por Julio César justo antes de atravesar el Rubicón, un pequeño río que separaba a Italia de la Galia Cisalpina y que suponía la verdadera frontera norte de Roma ya que el Senado romano, para impedir el paso de tropas procedentes del Norte, declaró sacrilego y parricida a aquel que con una legión o con sólo una cohorte lo pasara.

Julio César dijo aquella frase cuando decidió vadear el Rubicón siendo consciente de que aquello suponía iniciar una Guerra Civil. Tomó una decisión con duras consecuencias para la que no había marcha atrás.

La historia demostró que la decisión de Julio César fue determinante para el futuro de Roma y de él mismo. Entró en Roma sin luchar y sin derramamiento de sangre, jaleado y vitoreado por un pueblo harto de un indolente senado.

Muchos os preguntareis ¿Por qué hablan estos “chalaos” de Julio César en esta sección del FanZine?

Porque tenemos la sensación de que, de alguna manera, la enfermería española está en un momento parecido al de la tardorepublica romana en la que creció Julio Cesar.

Nos creemos más de lo que realmente somos.

Llevamos años, cientos de publicaciones y entradas de blog analizando cuáles son los problemas de la enfermería española, cuáles son nuestros límites y que deberíamos hacer (o haber hecho) para ser la profesión que creemos que somos, pero llevamos los mismos años sin salir del análisis.

Aunque la mayoría de las enfermeras piensan que nuestros problemas más importantes están en nuestras Galias, Hispanias o Lusitanias particulares (que los hay sin duda), nuestros principales problemas para seguir creciendo están en la capital y en cómo nos organizamos como colectivo.

Como en esa época romana, tenemos un senado que no nos representa pero que sigue ostentando el poder de facto. Una masa profesional acomodada, aborregada y aletargada ávida de reconocimiento público pero poco dispuesta a arriesgarse a asumir las responsabilidades que lo conseguirían de una forma más directa (casi siempre pensando en que sean otros los que lo hagan y asuman el riesgo). Un cuerpo profesional que sabe que hay mundo más allá de nuestras actuales fronteras (muchas autoimpuestas) profesionales pero que no tiene ni el coraje ni la energía suficientes para atravesarlas y para explorar fuera de nuestras propias zonas de confort.

La prueba más palpable ha sido lo vivido estos días con la tramitación de la Proposición No de Ley que pretendía derogar el famoso Real Decreto 954/2015. Lo que empezó siendo un movimiento esperanzador, una propuesta que buscaba hacer un frente común, de consenso y que pretendía acabar con el desastre que empezó con la Ley del Medicamento y que tuvo su punto culminante el diciembre pasado con la publicación en el BOE de este real decreto (ciertamente Juan H. Yañez lo explica mejor en esta entrada), terminó siendo un nuevo enfrentamiento entre las fuerzas políticas, esta vez incluso representadas alguna enfermera, que han terminado tirándose los trastos y echándose mutuamente las culpas más preocupadas por sacar rédito político que por solucionar el problema.

Un puro esperpento que viene a demostrar lo lejos que estamos de ser esa profesión que estamos convencidos que somos o que puede que nunca lleguemos a ser.

Así que quizás lo que le haga falta a la enfermería española es una enfermera loca y descerebrada que sea capaz de sacarnos del letargo y de la apatía generalizada. Una especie de Julio César con capacidad de liderarnos a todos. Alguien capaz de hacernos atravesar nuestros propios rubicones.


Post publicado en el número de marzo de la revista “Nuestra Enfermería FanZine”
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